Una tarta puede estar bien elaborada, tener un precio competitivo y aun así convertirse en un problema para quien la compra. Basta con que llegue a un restaurante en pleno servicio, cuando alguien tiene que dejar de atender mesas para recibirla y guardarla. Un fabricante de pastelería con el que hablamos en Auténtica lo explicaba al describir las entregas en la costa de Huelva: muchos establecimientos necesitan recibir en la misma franja y el margen para organizarse es pequeño.
Esa conversación resume una idea que apareció, de distintas formas, durante todo el encuentro: crecer no consiste solo en vender más. Cada nueva zona, cliente o canal añade exigencias a la operación. Hay que poder preparar, entregar, responder a incidencias, incorporar personas y mantener la información conectada. Cuando la capacidad operativa no crece al mismo ritmo que la promesa comercial, el crecimiento puede convertirse en complejidad.
Auténtica Premium Food 2026 se celebró los días 14 y 15 de septiembre en FIBES Sevilla, como punto de encuentro para alimentación y bebidas premium, distribución, retail y canal horeca. Desde Logistiko acudimos para conversar con quienes producen y comercializan esos alimentos y entender sus prioridades de primera mano.
Visitamos stands y hablamos con profesionales de empresas de aceite, carne, panadería, bebidas y otros productos. Preguntamos por crecimiento, equipos, tecnología, transporte e inteligencia artificial. Lo que sigue es una lectura cualitativa del material recogido, no una encuesta representativa del sector. Las cifras externas se utilizan únicamente para aportar contexto.
Las seis conclusiones, en 30 segundos
Crecer obliga a diseñar la cobertura
Abrir una zona, sumar un distribuidor o asumir reparto propio solo funciona si la operación puede sostenerlo.
La entrega es parte del producto
Horario, estado de la mercancía e información ante una incidencia influyen directamente en la experiencia del cliente.
Las personas pueden limitar la expansión
En algunos negocios, la oportunidad comercial existe antes que la capacidad para ejecutarla.
El producto compite también por su facilidad de uso
Formato, preparación, presentación y apoyo comercial pueden facilitar su incorporación al establecimiento.
Digitalizar no es acumular software
El reto aparece donde la información se corta entre pedido, almacén, reparto, entrega e incidencia.
La IA entra primero por tareas concretas
Marketing y contenidos aparecen antes que una transformación generalizada de la operación.
1. Crecer obliga a elegir cómo llegar al cliente
La ampliación comercial fue uno de los asuntos más repetidos. Algunas empresas quieren entrar en nuevas provincias; otras buscan distribuidores o introducir sus productos en canales donde todavía tienen poca presencia. Lo relevante es que no existe una única fórmula de crecimiento: cada modelo obliga a resolver de manera distinta la cobertura comercial y la capacidad de servicio.
Varias de las empresas con las que hablamos tenían una dirección clara: llevar un producto ya asentado a nuevas zonas. En Iruki, la prioridad era reforzar el conocimiento de la marca de carne madurada al sur de Madrid y ampliar su alcance en la península. Para Empanadas Domar, el siguiente paso consistía en llevar un producto consolidado en su mercado local a otras provincias.
En otros casos, la pregunta no era tanto adónde crecer, sino a través de quién. El fabricante de pastelería de Huelva había optado por abrir delegaciones propias en zonas donde la relación con distribuidores no daba el resultado esperado: quería ganar cercanía comercial y capacidad de respuesta. En OXEfruit, Ismael Torres defendía la postura contraria: trabajar junto a los distribuidores, formarlos y acompañar a los establecimientos en el uso del producto.
También encontramos una voz que cuestionaba crecer por volumen. El gerente de una pequeña empresa explicaba que selecciona clientes y establece condiciones de pedido para evitar una expansión que le obligue a multiplicar recursos sin rentabilidad suficiente. La pregunta no es solo cuánto se puede vender, sino qué ventas merece la pena incorporar y a qué coste operativo.
Pregunta para tu operación
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2. La fiabilidad de la entrega forma parte del valor del producto
Las opiniones sobre el transporte fueron especialmente dispares. Hubo quejas por recogidas fallidas, falta de información y mercancía dañada. También empresas que describieron un servicio razonablemente fiable y pocas incidencias. Más que una conclusión uniforme sobre el transporte, las entrevistas muestran que bajo una misma palabra conviven necesidades muy diferentes.
En Los Remedios, José Luis García señaló dificultades para encontrar un servicio uniforme y explicó que ampliar la cartera de operadores había mejorado la atención recibida. En Frusana, Manuel Jesús Ávila describió pocas incidencias y un cumplimiento habitual de los horarios. Su preocupación principal era otra: unos costes de transporte que, según su experiencia, resultaba difícil trasladar al cliente.
Empanadas Domar introdujo otro matiz: no es lo mismo enviar a temperatura ambiente, refrigerado o congelado. A ello se suma el riesgo de que un producto delicado llegue golpeado. Una entrega puntual puede seguir siendo una mala entrega si el contenido no llega bien.
La experiencia de Oro Bailén aporta el contrapunto. Rufina Palomares Sánchez explicó que, pese a comercializar botellas de cristal, perciben pocas incidencias en relación con sus expediciones. Las registran y tramitan la reclamación correspondiente. Externalizar el transporte, por tanto, no significa necesariamente perder el control del servicio.
"Tenemos que dar un servicio con S mayúscula y todo lo demás viene después."
Fabricante de pastelería entrevistado en Auténtica 2026
Para quien distribuye, la oportunidad está en convertir esa promesa de servicio en variables concretas: franja de entrega, estado de la mercancía, visibilidad del pedido y capacidad de respuesta cuando algo se desvía. Para quien produce, comparar operadores exige mirar el resultado por zona y tipo de envío, no solo el precio.
3. La disponibilidad de personal condiciona algunos planes de crecimiento
La dificultad para incorporar personas apareció con intensidad en varias conversaciones, aunque no fue una experiencia compartida por todos. El efecto empresarial sí es claro cuando ocurre: puede existir demanda y, al mismo tiempo, faltar capacidad para atenderla.
Daniel Cabello, asesor gastronómico de Seis Distribución, describió necesidades en perfiles comerciales, técnicos y de transporte. En su caso, la capacidad de responder a oportunidades comerciales estaba condicionada por las personas disponibles para fabricar e instalar equipos.
"El material lo tengo. Lo que falta es quién lo monta."
Daniel Cabello — Seis Distribución
En panadería, Antonio, de Empanadas Domar, situó parte de la dificultad en los horarios nocturnos y el trabajo durante los fines de semana. Es un problema distinto al de una empresa que busca comerciales para ampliar cobertura: el puesto, las condiciones, el lugar y la estacionalidad cambian la naturaleza del reto.
Frente a esos testimonios, el representante de Alimentos Polar nos habló de poca rotación. En Los Remedios también describieron una plantilla estable. El fabricante de pastelería diferenció un equipo habitual de las incorporaciones necesarias durante la temporada alta.
Para planificar el crecimiento conviene distinguir entre cubrir vacantes, retener al equipo y reducir el trabajo que depende de una sola persona. Una nueva zona comercial necesita capacidad para captar pedidos, pero también personas y organización para prepararlos, entregarlos y resolver lo que ocurra después.
4. El producto también compite por lo fácil que resulta incorporarlo
La innovación que encontramos no siempre consistía en una receta nueva. En varias conversaciones tenía que ver con facilitar el servicio, adaptar el formato o explicar mejor cómo utilizar el producto. Para un comprador profesional, estas cuestiones pueden ser tan relevantes como sus características gastronómicas.
Seis Distribución presentó sus cócteles listos para servir como una respuesta a establecimientos que quieren ofrecer coctelería y tienen dificultades para disponer del personal especializado necesario. El interés está en la lógica: simplificar una tarea concreta del cliente puede formar parte de la propuesta de valor.
En Los Remedios, José Luis García situó buena parte de la innovación del aceite en los envases y formatos de presentación. Al mismo tiempo, expresó una preocupación comercial por la dificultad de conectar con el consumidor más joven. La observación invita a mirar no solo qué se vende, sino cómo se presenta, se utiliza y se explica.
Alimentos Polar describió el reto de ampliar la presencia de sus productos más allá del público que ya los conoce. Rafael, responsable de Andalucía y Castilla-La Mancha, explicó que acompaña la incorporación de tequeños a establecimientos con materiales que ayudan a hacerlos visibles. OXEfruit relató un trabajo de formación y elaboración de cartas con distribuidores y clientes. En ambos casos, vender incluye ayudar a introducir el producto en una oferta concreta.
Según el resumen del Informe del Consumo Alimentario 2025 del MAPA, el volumen total de alimentos y bebidas consumidos aumentó un 0,4 % respecto a 2024 y el gasto un 3,4 %. Estas cifras abarcan consumo dentro y fuera del hogar; no miden por separado el mercado premium ni las ventas de las empresas entrevistadas.
La lectura para fabricantes y distribuidores es que conviene concretar el valor que se ofrece: para qué servicio encaja el producto, cómo se prepara o presenta y qué necesita el establecimiento para venderlo. El origen y la calidad ganan utilidad comercial cuando el cliente sabe cómo incorporarlos a su actividad.
Pregunta para tu operación
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5. Digitalizar exige conectar lo que ocurre dentro y fuera de la empresa
Este fue uno de los contrastes más claros de las entrevistas. Algunas empresas están implantando un ERP o ampliando el que ya tienen; otras siguen apoyándose en papel, WhatsApp, Excel o conocimiento individual. El problema no es utilizar una herramienta concreta. Aparece cuando la información deja de acompañar al proceso.
En Los Remedios, la implantación de un nuevo ERP estaba planteando dificultades para conservar información histórica y adaptar una herramienta estándar a actividades diferentes. Oro Bailén describió una migración en curso y el desarrollo de conexiones con el transporte para concentrar gestiones en el mismo programa. El representante de Iruki puso un ejemplo de la complejidad de adaptar software al negocio cárnico: un pedido puede variar por peso, porción y presentación.
La información puede estar digitalizada en una parte de la empresa y volver a ser manual en otra. El fabricante de pastelería, por ejemplo, emite albaranes desde el ordenador, pero el conductor lleva el documento en papel. Sin embargo, partir del 5 de octubre de 2026, la normativa obliga a emitir el DeCA en formato digital.
"Esas incidencias se van muriendo en el camino."
Fabricante de pastelería entrevistado en Auténtica 2026
En Empanadas Domar, la prioridad está al principio del proceso. Antonio explicó que reciben solicitudes por teléfono, WhatsApp y web y que quieren automatizar su tratamiento. En Oro Bailén, por su parte, un registro en Excel permite seguir incidencias aunque otras integraciones continúen en desarrollo. Frusana amplía su ERP sobre una base que ya integra distintas áreas.
Dónde suele romperse la información
La información puede estar digitalizada en una parte de la empresa y volver a ser manual en otra.
La pregunta útil no es “¿qué software nos falta?”, sino “¿en qué punto repetimos trabajo, perdemos información o dependemos de la memoria de alguien?”. Para una empresa será la entrada del pedido; para otra, la confirmación de entrega o el cierre de una incidencia. Ese punto de fricción ofrece un lugar mucho más concreto desde el que empezar a digitalizar.
6. La IA aparece primero en tareas concretas
Preguntamos de forma expresa por inteligencia artificial. Entre los usos concretos que los entrevistados pudieron describir destacaron los materiales comerciales y el marketing. El representante de Alimentos Polar explicó que la utiliza para preparar folletos que apoyan a los establecimientos. En OXEfruit hablaron de contenidos y redes sociales, junto con formación del equipo en estas herramientas.
Otras respuestas se situaron en fases diferentes: proyectos todavía por desarrollar, reuniones para empezar o usos particulares que no forman parte de los procesos de la empresa. En Frusana nos indicaron que no estaban utilizándola ni habían planteado incorporarla.
Estas conversaciones no permiten calcular la adopción de IA en el sector. Sí muestran un patrón útil: las aplicaciones empiezan por tareas acotadas, fáciles de probar y evaluar, antes de llegar a procesos operativos más sensibles.
La distinción entre experimentar y cambiar un proceso importa. Preparar un folleto puede resolver una necesidad puntual; incorporar IA a una operación exige saber qué información utiliza, quién revisa el resultado y cómo se comprueba su utilidad. Para productores y distribuidores, una vía prudente es empezar por tareas concretas cuyo resultado se pueda evaluar.
Pregunta para tu operación
¿Qué tarea repetitiva y de bajo riesgo podría probarse con IA sin afectar directamente a una entrega o a un cliente?
Qué debería revisar una empresa de distribución de cara a 2027
Cobertura: ¿Sabemos qué volumen adicional puede absorber cada zona o ruta?
Servicio: ¿Tenemos definida y medida nuestra promesa de entrega?
Personas: ¿Qué tareas dependen demasiado de conocimiento individual?
Producto: ¿Facilitamos al cliente la incorporación y venta de cada referencia?
Información: ¿Pedido, reparto, entrega e incidencia quedan conectados?
Tecnología: ¿Estamos resolviendo un problema concreto o simplemente añadiendo herramientas?
Lo que las conversaciones en Auténtica Premium Food dejan sobre la mesa
Auténtica nos permitió escuchar a empresas con ambición de crecer y prioridades muy distintas. Unas necesitan distribuidores; otras quieren asumir más contacto directo con el cliente. Algunas buscan personal con urgencia; otras destacan la estabilidad de su equipo. Hay quien está resolviendo una migración tecnológica y quien considera suficiente su organización actual.
La coincidencia más útil no está en una herramienta ni en un modelo único de distribución. Está en la relación entre la promesa comercial y la capacidad de cumplirla. Abrir una zona tiene sentido cuando se puede atender. Incorporar una referencia resulta más fácil cuando el establecimiento entiende cómo venderla. Una entrega aporta valor cuando llega en condiciones, en el momento que el cliente necesita y con información suficiente si algo se desvía.
Nuestra lectura es que una parte relevante de las oportunidades para la distribución alimentaria está precisamente ahí: conseguir que el crecimiento sea compatible con un servicio previsible y con una organización capaz de sostenerlo. Las entrevistas no dibujan una fórmula única. Sí dejan preguntas concretas para decidir el siguiente paso.
DISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA
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